文化是引领推动企业发展的“核心”和“灵魂”，任何企业的发展都离不开其优秀的文化。长治农信有着深厚的文化底蕴和精神根脉。从春秋战国时期便开始商业交易活动的潞商为长治农信发展提供了深厚的文化滋养；太行老区军民用鲜血和生命铸就了伟大的太行精神，赋予了长治农信人生生不息的红色基因；农信人背挎包、夹算盘，靠一双“铁脚板”下地问耕、上门询贷形成的“背包精神”，更成为了长治农信人身体里流淌的血液。

       长治审计中心立足发展需求，着眼战略实现，充分汲取“潞商文化”“太行精神”“背包精神”的优秀基因，将长治农信的“太行文化”提炼总结为：源于勤俭，乐于奉献，勇于挑战，敢于胜利。75年的风雨兼程，75年的薪火相传，老一辈长治农信人正是凭借践行长治农信“太行文化”，在农民群众中换来了“自己的小银行”金字招牌，实现了全国首家高风险社改制成功，在山西省率先完成农商行全覆盖。

       长治农信“太行文化”是一代又一代长治农信人在传承和创新中，用心血和汗水凝聚形成的精神力量，是任何竞争对手难以复制的核心竞争优势，是长治农信最宝贵的精神财富。无论企业怎么发展，时代如何变迁，这些精神和文化不仅不能失落，而且要发扬光大，长治农信“太行文化”必须真正转化为长治农信人的精神基因、肌肉记忆、行动自觉，激励全体干部员工不忘初心、砥砺前行、再创辉煌。

       队伍既是选出来的，更是练出来的，要认可企业文化、拥有企业精神、热爱农信事业，更要用好、管好干部，将员工的价值充分发挥。

       抓好关键少数。持之以恒、久久为功地抓好农商行领导班子这一关键少数，使班子成员业绩、评议优秀，一级做给一级看，一级带着一级干。业绩过硬，担当作为。带头讲政治、讲党性、讲纪律，有较强的领导力、执行力和协调力，敢接烫手的山芋、敢啃最硬的骨头，拿的出硬业绩、带领农商银行发展。口碑良好，群众认可。心系群众、埋头苦干，下得去基层、听得见一线声音，作风优良，生活正派，追求高雅，得到职工群众的高度认可。

       加强队伍建设。合理配置岗位结构，有计划、有步骤的将总行机关员工、柜面人员、后台管理人员扩充到营销经理、客户经理、大堂经理的队伍当中，鼓励全员营销，扩大营销半径，提升营销能力。关注员工成长培育，依托内训师平台，与优质教育资源对接，本着“缺什么、补什么”的原则，多做针对性、专业性强的培训。分层分批组织员工到省内外标杆银行、高校学习新知识、拓宽新视野、增强新本领。鼓励员工参加后续教育，让员工真正成为各条线业务的专业骨干和行家里手。

       发展是第一要务，是解决一切问题的良方，面对新的机遇挑战，要坚守服务定位，聚焦问题矛盾，明确发展方向，切实走好符合自身特点的可持续发展道路。

       一是坚定发展方向。坚持支农支小定位，践行普惠金融的责任，以“农”为本，以“小”为基，充分发挥人熟地熟的优势和与当地百姓血浓于水的感情。坚持可持续发展理念，推动差异化转型、突出特色化经营，严格执行《长治农信信贷十条指引》，落实重点支持企业规模要求，建立差异化的考核、排队、工资、人员调整等梯次管理办法，分类打造“小而强”“小而优”“小而美”的太行山上好银行。

       二是提高盈利能力。首先是调整负债结构降成本。将“拉存款、完任务”切实转变为“调结构、降成本”，持续加大低成本存款营销力度，用稳定性高的存款代替稳定性低的存款。其次是做小、做快增收益。严把新增大额贷款投放关，加大小额信贷投放力度，稳步提高利息收入。把握客户对资金由“快”到“额度”再到“利率”三个需求阶段，提高办贷效率，增加营收能力。

       三是深挖不良贷款蓝海。持续加大高管包大户、难户，党员带头清降不良等活动开展力度，加强与司法部门的沟通协作，层层压实责任，层层激发动力，打造出长治农信“长治久安”的诚信环境。

        四是强化科技支撑。对内优化管理、完善数据治理，达到决策部署科学化、内部管理合理化、数据共享自动化；对外优化业务流程、提高服务效率，推动各业务领域向信息化、数字化、智能化转型，增强核心竞争能力。规范研发流程，优化研发环节，坚持“统一方向、分类进行”的建设原则，由审计中心统一协调，集中资源推动落地，形成资源共享、成本共摊。

      朝着正确的方向前行，就要针对体制机制建设中存在的薄弱环节，进一步健全行之有效、满足可持续发展要求的精细化管理体系，为可持续发展保驾护航。

      完善公司治理机制。加快完善“决策科学、执行有力、监督有效、运转规范”的“四会一层”治理结构，将公司治理由“形似”转变为“形神兼备”。一是充分发挥党委核心作用。始终坚持和强化党的领导，充分发挥党委把方向、管大局、保落实的政治核心作用。二是持续完善公司治理构架。加强对治理主体的教育和引导，不断规范董监事履职，进一步明确股东权利和义务，形成协同作战、共谋发展的良好氛围。三是不断优化股东股权结构。按照“总体分散、适度集中”和“股权结构多样化、投资主体多元化”原则对现有股权结构进行再优化，妥善清退不合格股东，并积极引进认同战略定位，追求长期投资的优质法人入股。

       构建运营发展模式。提高人岗匹配，让专业的人做专业的事，通过专业化的团队建立专业化的板块，创造核心价值，增加核心利润，提高核心竞争力。一是打造集约化服务的高效总行。集中总行部门，不断做优服务，做短链条、做强风控，用最给力的服务、最有力的支撑、最强力的保障，让员工舒心工作、放心上阵、安心发展。二是打造专业化经营的事业部团队。建设专业化的资产团队，分别成立三农事业部、小微事业部、公司事业部、金融市场事业部和不良资产清收处置事业部，让专业的人做专业的事情，使各资产部门真正成为资产的专营中心、利润的创造中心、服务的体验中心。三是打造精准营销的支行网点。加快网点场景化建设，探索引进异业生态，以专业、高效、高附加值的特色服务，不断优化客户体验，增强客户粘性。开展网格化营销，增加服务半径，充分发挥点多人广、人熟地熟的优势，深入大街小巷、田间地头、社区商圈，挖掘客户需求，把产品精准营销出去。

       强化激励约束机制。一是强化制度约束。牢固树立“制度面前没有特权、制度约束没有例外”的意识，从内心深处尊重制度、敬畏制度，严格执行制度、自觉维护制度。审计中心要充分发挥审计、监督、评价、指导职能，常态化开展监督监察，对不遵守制度的违规行为进行严格处置，形成警示、震慑全员。二是完善绩效考核。坚持“钱是挣出来的，不是发出来的”价值理念，进一步完善分配机制，细化考核到人，做到岗位职责明确、岗位计价明确、岗位考核明确，做到以岗定人，打破吃“大锅饭”的现状。本着“缺什么、补什么，短什么、强什么”的原则，突出考核重点，加大对风险防控、资金成本控制、资产质量等方面的考核权重，弱化短期考核指标，使可持续发展理念通过绩效考核落地生根。三是加强员工关怀。秉承“把员工当家人，员工才能把银行当家”的管理理念，为员工建立清晰的职业规划，优化员工工作生活环境，大力开展各类文化体育活动，关心、关注、解决员工烦恼事儿、忧心事儿，打造与员工最亲、最近，对员工最实、最好的“家银行”。