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昌邑农商银行调整部室架构构建精细化管理机制

时间:2019-12-20 09:17:03 来源:中国农商行网 作者:梁锡山
      今年以来,山东昌邑农商银行以省联社“123456”总体工作思路为指引,从管理架构、用人制度、考核机制3方面入手,扎实推进“三项机制”改革,进一步转变作风,精细管理,营造了“机关服务一线、全行服务客户”的浓厚氛围,推动全行加速驶入高质量发展的快车道。截至10月末,该行各项存款余额182.5亿元,较年初增长10.7亿元,各项贷款余额103.6亿元,较年初增长8.6亿元,其中零售贷款余额56.4亿元,增幅18.4%。
      为提高运行效率,该行实施机构改革,聘请外部机构进行内外部诊断、完善组织架构。根据诊断结果,结合全行实际,对部室架构进行调整,新增3个经营管理单位,撤并1个职能部室。按照业务需求,对各部室划分前、中、后三级部门,通过明确职责边界、调整机构设置、优化职能配置,提高机关运行效率和服务效能,实现“一类事项原则上由一个部门统筹、一件事情原则上由一个部门负责”;通过深化管理制度改革,在干部选拔任用上建立了动态管理机制,定期通报考核排名,做到有进有出,彻底解决“干好干赖都一样,在其位不谋其政”的问题,大胆提拔使用了一批德才兼备业绩突出的青年员工走上管理岗位,本科以上管理人员占比达到86.7%,中层干部平均年龄下降了1.2岁,有效激发干部员工队伍活力;开展履职考核,促使管理人员从“管事”到“干事”转变,每月召开履职考评会议,对部室经理履职情况进行民主评议、考核打分,将得分情况纳入所在部室履职考核,提高运行效率和服务效能,解决部室之间权责交叉、推诿扯皮问题,确保各项工作部署落到实处。
      今年以来,该行通过公开报名、笔试、面试、考察等环节,共提拔任用中层正职6人、中层副职7人,6人因年龄原因退出管理岗位。同时,建立诫勉谈话、降级使用、末位淘汰三层考核措施,有3人因业绩差等原因被淘汰、降级使用;建立了中层正职、副职后备人才库,组织开展了二级支行行长后备人才、支行行长助理选拔工作,选拔二级支行行长后备人才6名,支行行长助理20名,其中4名后备人才通过竞聘走上管理岗位。对人才库实行流动管理,优秀的人才留下来,不符合条件的立马淘汰,让有能力、能干事的人脱颖而出,打通了普通员工晋升提拔的通道;结合岗位轮换要求,对各岗位进行全部双向选择,双选后,有9名部室员工到支行工作,12名农区支行员工来到部室、城区工作,实现了机关人员和基层人员、城区网点和农区网点的充分流动,提高了工作效率。
      该行在指标类千分制考核的基础上,增加质量类千分制考核,两项考核相互制约,业务发展与质量管理并重,引导管理人员注重发展质效,推动业务稳健发展;本着“绩效考核直接到人、薪酬分配直接到人”的原则,对各岗位薪酬实行切块管理,确保绩效薪酬费用持续向一线倾斜、向营销岗位倾斜。目前,客户经理绩效薪酬系数较往年提高0.1,运营主管薪酬系数较往年提高0.2;依托潍坊市联社的绩效管理与分析评价系统,进一步简化考核项目,突出业绩导向,各岗位平衡计分卡考核指标数量平均较往年减少3项,全行新增薪酬总额90%以上与员工年度绩效业绩挂钩,真正让业绩突出者得到实惠。
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