今年以来，山东昌邑农商银行以省联社“123456”总体工作思路为指引，从管理架构、用人制度、考核机制3方面入手，扎实推进“三项机制”改革，进一步转变作风，精细管理，营造了“机关服务一线、全行服务客户”的浓厚氛围，推动全行加速驶入高质量发展的快车道。截至10月末，该行各项存款余额182.5亿元，较年初增长10.7亿元，各项贷款余额103.6亿元，较年初增长8.6亿元，其中零售贷款余额56.4亿元，增幅18.4%。
      为提高运行效率，该行实施机构改革，聘请外部机构进行内外部诊断、完善组织架构。根据诊断结果，结合全行实际，对部室架构进行调整，新增3个经营管理单位，撤并1个职能部室。按照业务需求，对各部室划分前、中、后三级部门，通过明确职责边界、调整机构设置、优化职能配置，提高机关运行效率和服务效能，实现“一类事项原则上由一个部门统筹、一件事情原则上由一个部门负责”；通过深化管理制度改革，在干部选拔任用上建立了动态管理机制，定期通报考核排名，做到有进有出，彻底解决“干好干赖都一样，在其位不谋其政”的问题，大胆提拔使用了一批德才兼备业绩突出的青年员工走上管理岗位，本科以上管理人员占比达到86.7%，中层干部平均年龄下降了1.2岁，有效激发干部员工队伍活力；开展履职考核，促使管理人员从“管事”到“干事”转变，每月召开履职考评会议，对部室经理履职情况进行民主评议、考核打分，将得分情况纳入所在部室履职考核，提高运行效率和服务效能，解决部室之间权责交叉、推诿扯皮问题，确保各项工作部署落到实处。
      今年以来，该行通过公开报名、笔试、面试、考察等环节，共提拔任用中层正职6人、中层副职7人，6人因年龄原因退出管理岗位。同时，建立诫勉谈话、降级使用、末位淘汰三层考核措施，有3人因业绩差等原因被淘汰、降级使用；建立了中层正职、副职后备人才库，组织开展了二级支行行长后备人才、支行行长助理选拔工作，选拔二级支行行长后备人才6名，支行行长助理20名，其中4名后备人才通过竞聘走上管理岗位。对人才库实行流动管理，优秀的人才留下来，不符合条件的立马淘汰，让有能力、能干事的人脱颖而出，打通了普通员工晋升提拔的通道；结合岗位轮换要求，对各岗位进行全部双向选择，双选后，有9名部室员工到支行工作，12名农区支行员工来到部室、城区工作，实现了机关人员和基层人员、城区网点和农区网点的充分流动，提高了工作效率。
      该行在指标类千分制考核的基础上，增加质量类千分制考核，两项考核相互制约，业务发展与质量管理并重，引导管理人员注重发展质效，推动业务稳健发展；本着“绩效考核直接到人、薪酬分配直接到人”的原则，对各岗位薪酬实行切块管理，确保绩效薪酬费用持续向一线倾斜、向营销岗位倾斜。目前，客户经理绩效薪酬系数较往年提高0.1，运营主管薪酬系数较往年提高0.2；依托潍坊市联社的绩效管理与分析评价系统，进一步简化考核项目，突出业绩导向，各岗位平衡计分卡考核指标数量平均较往年减少3项，全行新增薪酬总额90%以上与员工年度绩效业绩挂钩，真正让业绩突出者得到实惠。

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