近年来，随着内外部经济环境的变化和金融监管的加强，中小银行面临着经济下行、利率市场化、金融市场竞争激烈等各方面挑战。本文立足于中小银行发展前景，针对农信社目前需要解决的柜员服务和管理落后问题，提出进一步提升农信柜员服务与管理的对策建议，为促进农村金融服务质量和效率变革提供实务性参考。

　　存在的问题

　　(一)业务结构单一、服务方式陈旧。农信社长期以来经营传统的存贷款业务，主要收入以贷款利息为主，金融产品单一，业务创新不够，智能化网点建设滞后，智能化设备不足，满足不了不同阶层客户的需求。目前在服务方式上，农信社基层营业网点的服务仍然比较被动，服务方式陈旧，主动性不足，客户精准分流不到位。

　　(二)员工素质和专业技能有待提升。农信系统的柜员结构问题一直以来都是一个亟需解决的难题，农信社近年来随着公开招聘的开展，大批年轻本科毕业生加入农信社的队伍，大学专科和本科学历人员已经成为农信系统柜员队伍的主力军，从业人员的学历及年龄结构正逐步优化。但受历史因素影响农信社柜员综合素质整体水平仍然偏低，专业技能方面水准不高，专业技术人才依旧匮乏。

　　(三)网点岗位设置不合理，轮换制度执行不到位。由于管理的滞后性，农信社网点人员岗位设置相对单一，有些地区只有较大规模支行设置非现金区、VIP客户室，缺乏业务7大功能区分流，部分网点缺乏或未配置专业化大堂经理，专业性与服务明显不到位。此外，农信社岗位设置不合理和一人多岗的情况，导致岗位轮换制度执行不到位，增加了柜面操作风险隐患。

　　(四)柜员绩效考核不到位。农信社受“计划经济”“国有企业”历史烙印的影响，虽然对传统的绩效管理模式进行了改革和完善，但绩效考核测重于经营指标业绩考核，忽视了企业文化及员工非指标方面的贡献度，未向基层倾斜，造成部分行社机关人员冗杂及员工忽视自身能力的提高，忽略了企业以人为本的核心竞争力。

　　对策建议

　　(一)优化营业网点设施建设，全面满足客户需求。发挥现有营业网点的传统优势，加快农信社的转型升级。一是在加强资产风险管理的基础上，丰富金融产品与业务种类，持续提升营业网点的服务能力，加强辖内网点装修改造，改善基础设施及服务环境。二是加快推进基层网点智能化转型，并结合实际调整各网点岗位设置，实现功能分区、服务分层、产品分销，增加专业大堂经理数量。三是对营业网点的功能定位实行差异化管理，以满足不同客户的不同需求。

　　(二)提升服务管理体系，优化业务操作流程。从服务效率和风险防范两方面着手，在有效防范风险的前提下，制定高效、快捷的服务质量和业务操作流程管理体系。一是制定和完善严格的员工服务规范，确保员工在统一的标准下规范进行。二是完善营业网点服务流程，对营业网点业务办理流程进行细化，明确岗位责任，确定流程标准，全面提高柜面服务效率。三是强化提升柜员服务意识，树立正确的为客户服务的观念，增强客户黏合度。四是强化柜面服务监督机制，建立严格的奖罚制度。五是强化柜员岗位轮换制度，定期进行岗位轮换，杜绝出现操作性风险隐患。

　　(三)强化员工培训，提高员工综合素质。一是要加强农信社现有员工教育培训力度。完善培训体系,优化培训计划,细化培训流程,科学评估培训效果，建立起4A级培训体系，形成全年不间断的培训频率。二是在内容上要加强员工职业素养、专业技能、风险防控等方面的培训，同时将服务理念贯穿其中，全方位提高员工的专业胜任能力。三是鼓励柜员参加职称考试和职业资格考试，丰富员工的行业知识，切实提高服务“三农”水平。

　　(四)建立柜员等级管理制度，增加柜员职业规划。一是针对前台柜员的职业发展方面，为柜员制定“等级管理制度”。二是将柜员等级评定与柜员的岗位薪酬、工作分配、岗位晋升等挂钩，激励柜面工作人员在柜员岗位上争先创优，保证工作的积极性与创造性。

　　(五)确立合理的绩效考核机制，激发工作积极性。一是建立与绩效考核方案相配套的薪酬体系，实现个人与企业的共同发展。打破工资发放的“大锅饭”“小锅饭”，向能力突出、贡献较大及一线和重要岗位的职工倾斜。二是各独立法人应采用多种手段，建立科学的员工激励机制。三是在物质激励的基础上，应注意优秀典型激励、荣誉激励、竞争激励、参与激励、职工持股计划等奖励的综合运用。