伴随本源回归及零售转型等基础战略的逐步深化，湖北省农信联社用新的战略眼光审视当下全省农商银行发展新路径，通过“三定”（“定职责”“定机构”“定编制”）赋能，下沉经营管理重心，主动适应战略调整和经营转型。实践中，既要优化人力资源，更要优化组织架构，统筹兼顾现实矛盾，提升持续发展能力。
 
构建与本源回归相适应的组织架构
一是解决好城乡信贷失衡的问题。从大部分县市情况来看，农区网点体量大，数量多，但信贷规模小，占比低，存贷比普遍低下，有的不到10%，支农效力与网点比例严重倒挂。农商银行如何落实好本源回归，客观要求农商银行进一步坚守行业宗旨，脚踏实地下沉到“三农”，心无旁骛服务好实体。在组织架构上，要加速农区网点功能转换，紧扣国家乡村振兴战略规划，启动“金融+党建”“金融+产业”“金融+生态”“金融+文化”“金融+服务”的立体服务模式，进一步巩固前哨阵地。
二是解决好农区人力资源的问题。乡村振兴战略的实施，需要信贷人员下沉乡村，从现实情况来看，农区网点人力资源不足的问题十分明显，有的乡镇信贷人员与行政村的平均配比为1:6，有的接近1:10，信贷服务触角十分有限。一方面，要优化组织架构，强化激励机制，将更多的人力资源、组织资源和动力资源向农村网点倾斜，提升乡镇网点的内生动力。同时，更重要的是要加速金融科技的推广与应用，延伸服务功能，扩充服务触角，进一步巩固服务阵地。
三是解决好普惠力度不足的问题。从信贷资源配置情况来看，“二八”现象仍然严重，对大客户的依赖程度仍然较大，社区、农区普惠金融有效性不足，信贷客户的覆盖面不足市场主体的2%。为此，要加速零售银行转型步伐，加强全员营销考核，全力推广技术微贷，以网点为辐射源，发挥乡音、乡愁、人缘、地缘优势，变“生面孔”为“熟面孔”，变“守摊”为“抢滩”，进一步巩固镇域社区阵地。
    四是解决好资源信息库精准度问题。前些年，通过“深耕四区”活动的开展，建立了基础信息库，但在实际运行过程中，系统性不强，精准性不高，作用力有限。要进一步强化“三农”金融服务事业部制管理体系，坚持批量采集与走访采集相结合，借助家庭银行营销管理系统，全面了解客户家庭金融服务需求，深入推进信用户、信用村、信用社区、信用乡镇评定工作，实行“集中评定、批量获客、整体授信”，形成相对完整的专业数据库，使信贷投放的力度与乡村振兴的节奏合拍，进一步巩固发展阵地。
    五是解决好产品与需求不对称的问题。突出“农商银行+”营销策略，打好“农商银行+政府”“农商银行+街道+堡垒村”“农商银行+合作社+种养大户”“农商银行+电商”“农商银行+土地合作社+高标准农田”等系列组合拳，提升信贷服务渗透能力，不断扩充信贷投放地域覆盖面。在提升服务效率上，要突出“围绕产品找客户”和“立足客户补产品”两条路径，在服务功能和客户需求之间搭建好平台和通道，促进小农户和现代农业发展有机衔接，进一步巩固核心阵地。
优选与转型发展相适应的经营模式
组织架构不仅是资源配置的平台，也是银行经营转型的平台，构造组织架构的首要目的，是为了实现其经营目标。应满足经营管理的三项基本需求：有效地完成基本任务，即组织结构的稳定性原则；能够对外部环境中存在的重大威胁作出反应，控制好组织结构的惯性原则；保持不断创新，即管理者的创新精神。
从基层农商银行现有的组织架构上看，一些结构性的矛盾还比较突出，业务部门经营压力较大，而非业务部 门压力相对较小，基层除忙于日常业务之外，还存在对内协调问题，出现了“对内公关，对外也公关”的局面。同时，资源分配的不平衡，也容易滋生一系列潜在的风险，现实中，单位负责人对全方面工作有绝对性影响，其好处是可以充分利用他们的资源优势，最大程度上发挥其主观能动性，但是将一个经营单位的稳定健康持续发展，建立在个人的能力上，职能大，风险也大。优秀的客户经理掌握了绝大部分业务资源，可以给单位带来很大的即期收益，但同时一个优秀的客户经理的跳槽或离职，也会导致优良客户的流失。由于现有的考核体系中考虑的均是即期的指标，容易导致网点为了即期收益采用短视的、非理性的发展模式，从而提高了经营风险。
无论是职能型、事业部型、矩阵型、网络型及其它混合模式，在组织架构的调整上，基本的趋势是业务线的调整愈来愈综合、愈来愈简单。其基本方向是跟随市场需求，更好地适应客户需要、更有效地节省成本和更有效率地组织推动，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。“大户”战略尽管在一定程度上可以降低交易成本，但随着利率市场化和融资渠道多元化，银行与大客户对等的谈判地位有可能丧失。中小客户尽管风险高，但收益也高，可以通过相应的定价手段转移和控制风险，找到风险和收益的合理平衡点。
为此，必须以客户为中心，实行专业化和垂直型管理，理顺前中后台关系，突出业务部门的核心地位，突出各类人才，特别是专业技术人员的作用，使业务拓展和内部管理顺畅、协作和均衡运作，切实形成有效的风险控制，真正以效益为目标，实现粗放型增长方式到向高质量增长方式的转变。
满足金融创新和控制风险内在要求
    金融创新产品的不断推出，一方面，满足了客户的需求，增强了银行的竞争力和经营活力，另一方面，极大地增加了银行的经营风险。因此，优化设计银行组织架构，使职能机构之间风险控制得到加强，对于银行的稳健发展至关重要。
农商业银行应该选择何种形式的组织架构，一般需要考虑以下几个方面的问题：一是应该选择能够最有效地调动、 配置资源特别是人力资源、资金资源的组织架构；二是风险的管理和控制水平；三是对市场环境的适应性，组织架构模式一定要有利于客户服务，有利于市场竞争；四是自身的科技水平。任何一种形式的组织架构，都必须有与之相适应的信息科技系统来支撑；五是员工潜能的发挥。
在信用风险的管理上，要强调信贷风险的过程管理，构建贷前、贷中、贷后职责明确以及互相支持，互相制约的信贷风险管理体系。信贷审批要在贷后管理中分担一定的责任，明晰客户经理和贷后检查人员在贷后管理中的角色与职责。要设定对公和对私业务的审批权限，根据客户信用评级和审批权限，实现审批分流。要着力完善风险预警指标体系，定义和跟踪分析关键风 险指标，实行严格的风险报告制度，改进和强化风险预警和信贷退出工作。
在市场风险的管理上，要按市场化原则建立资金转移定价体系，确保有效的资本分配，集中管理市场风险。要建立和完善资产负债管理职能，通过内部和外部资金调度，平衡资产和负债，加大资产组合管理力度，防范和化解贷款集中性风险和经济周期风险。要与市场紧密结合，协调内部和外部两个市场，加强流动性风险管理，建立流动性风险预警机制和相关的流动性管理机制，根据风险预警级别调整流动性组合比例。实现资金业务后台运作的 集中化，以控制风险，提高效率和获得规模收益。在操作风险的管理上，要制定和完善各项规章制度，加强规章制度执行力度。应设立独立的放款部门，以控制信贷操作风险。逐步实现客户信息的集中化管理，防范或减弱业务人员对客户资源的控制，真正实施重要岗位人员流动制度和强制休假制度。
 

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