虽然已然立夏，位于湘中某农商银行，感觉进入了凛冽的寒冬。2021年过去大半，该农商银行各项贷款新增同比大幅度减少，经营利润同比减少，收入成本比同比提升。近年来，大型银行业务下沉，LPR利率下行，存款成本攀升，息差不断收窄，利润空间压缩;竞争形势加剧，经营信心不足……重重压力，面对困局，农商行如何才能冲出重围，实现逆境中的重生?

　　形成经营困局的原因分析

　　冰冻三尺非一日之寒。从80年代开始，农商银行经历了与农行脱勾，统一法人、农商银行改制的改革历程，农商银行曾经偏离主航道，跟着国有商业银行方向走，甚至农村区域支行也热衷于投放大额贷款，没认清自己，没守住初心，最后遭遇了滑铁卢，在经济周期处于低谷时，不良率曾经高达10%以上，有的甚至高达30%。痛定思痛，总结教训，举一反三：

　　之所以落入困局，一是战略规划不够。战略，是一种从全局考虑谋划，实现全局目标的规划，是长远的规划、远大的目标。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。战略是一种能力，离不开高管的战略担当和坚持。“零售之王”招商银行的马蔚华担任行长14年;“小微之王”民生银行的董文标在该行任职19年;而“小而美”乐清农商银行的高剑飞36年坚守，十年磨一剑，将乐清农商银行打造成知名的行业标杆。而我们往往将战略规划等同于战术或者计划，思考研究不够，坚守初心不够。有时存在短期思维，盲目追求业绩;高管频繁调动，也在一定程度上导致人心浮躁，缺乏定力，只要任上安全，过后不管不顾。战略的缺失，使农商银行短期行为严重;战略的缺失，易迷失方向，定位不准;战略的缺失，把计划当战略，易造成盲目扩张。

　　之所以落入困局，二是经营转型不够。农商银行曾一度贪大求全，与大行硬碰硬，与大行去比“洋气”，殊不知，丢了“土味”的农商银行，迷失了自己的方向，丢掉了自己的阵地，付出了沉重的代价。于是反思转型，转型升级又不够到位。500万元以上的贷款对县域农商银行而言是大额贷款了，但对企业主是杯水车薪，他们融资要求高，信息又难对称，风险又难控制。大企业、大客户不是农商银行的“菜”，养不起，留不住。只有服务“三农”、“小而散”客户，农商银行才有出路，但是丢失的阵地却没有那么容易回来，走村入户、评级授信一下难见成效，业绩攀升较慢，沉不住气，又开始浮躁，抵挡不住大额的诱惑，有的农商银行仍然存在“打招呼贷”、“人情贷”等大额贷款。

　　之所以落入困局，三是走访授信不科学。走访下沉、整村(社区)授信是农商银行的战术。而考核任务压头，基础工作代价大、见效慢，基层支行仍然存在一定的抵触情绪，也存在形式主义，走过场，应付了事，普遍存在为建档而建档，为授信而授信。走多了，没见效果，农户会反感;半途而废，农户更反感。只有科学设计，合理安排，不追求100%的走访面，不追求100%的授信，而是村村有重点，村村有方案，根据村情，设定不同的授信面，以点带面，持续推进。

　　之所以落入困局，四是精耕细作不够。在大行没有下沉前，农商银行还没有这样的紧迫感，因为跑马圈地，农商银行积累了自己的资源、客户、利润，但在经营管理上粗放，资源浪费严重，成本居高不下，头痛医头，脚痛医脚的问题，已到了亟待解决的地步。第一，机关效率低下。特别表现在在机关管理上，本是服务基层、推动发展的，但有的农商银行机关效率低下，阻碍了发展。机关臃肿，年龄老化，人浮于事，相互推诿，“奶酪”动不得，改革靠自然淘汰。第二，绩效考核设计不科学。绩效考核本来“越简单越好、越直接越好”，如果每位员工都能清晰地了解和掌握自己的考核方式和计算方法，考核的刺激作用才能发挥最大化。有的农商银行设定绩效考核系统，但宣传辅导又不够，员工看不懂自己的工资计算，绩效考核的“牛鼻子”的作用没有得到充分发挥，难以调动员工积极性。第三，考核重复。为完成任务，临时出台考核办法，临时报佛脚：制定高成本的员工奖励包，出现重复奖励;第四，小额贷款风控过度。为了防控风险，客户经理被捆绑在办公室，一笔贷款档案越做越厚，有的客户经理为管理续贷的资料已经精疲力尽，没有精力再出门营销。

　　当前利率下行，利润空间压缩，而农商行原有的“点多、面广、线长、人多”从成本方面成了劣势，成本居高不下，再不能说“有钱任性”，再不能用资源“狂轰滥炸”。

　　农商银行的突局之策

　　2019年以来，银行业同质竞争加剧，营收下行，利润下行，收入成本比提升，农商银行的经营拐点出现。原来农商银行认为的好客户，转过头拥抱大行去了，面临的局面是：客户资源减少了，客户信贷风险加大了。如果还抱着原有的思维模式做下去，将不知道自己是怎么死的。要主动转变管理与风控理念，主动拥抱客户，经营风险。要包容“有贡献”“有潜力”“有缺陷”的客户，为敢担当者担当，为敢有为者有为。十四五规划开局之年，必须重拾信心，十年打磨一剑，寻求对策，走出困境。笔者认为：

　　一、明晰战略定位，重塑企业价值观，永葆定力。农商银行要在调查研究、深入研究的基础上，制定清晰的战略，重塑企业价值观。农商银行的战略要根据当地的人文、地理、环境、经济特点，区分不同的策略;要根据竞争银行的高度同质化，研究差异化下的发展;要根据农商银行的特有优势，制定发挥所长的方法。农商银行的战略定位应该已经很清晰：服务“三农”、贷款“小而散”，差异化经营;价值观呢，是有温度的百姓银行。农商银行从前不是没有价值观，只是价值观不是很清晰，或者是不够自信，经不住时间的考验，经不住短期利润的诱惑。乐清农商银行董事长高剑飞曾说：“做企业如同长跑，过分追求短期利益往往是饮鸩止渴。要耐得住寂寞，经得起诱惑”。经营的长河里，要经得住时间的考验，将企业价值观传承下去。要将不能放大额贷款写到制度里，杜绝相关利益人打招呼，托人情发放贷款。要将价值观写到章程中，代代传承，永葆定力。

　　二、研究差异化，舍同求异，深耕细作。李克强总理在2020年政府工作报告中要求：大型商业银行普惠型小微企业贷款增速要高于40%。在2021年政府工作报告中要求：大型商业银行普惠型小微企业贷款增速要高于30%。大行业务持续下沉，一方面是监管的要求，另一方面则是自身发展的迫切需要。十九大报告中明确指出“提高直接融资比重，促进多层次资本市场健康发展”。高端客户已更多的将目光瞄向成本更低的资本市场，为寻找新的客户增长点，一些大行将目标投向了县域农村。而大行有成本优势，在高度同质化层面上，能以最低的价格抢夺客户，对农商银行的传统市场重新洗牌，造成优质客户的流失。农商银行资产端价格下行，负债端成本攀升，息差持续收窄，利润持续压缩。是回避矛盾，坐以待毙?是正面竞争，两败俱伤?笔者认为，两者皆不可取。大行有全国的资源统筹来分摊成本，他们有规模优势。而农商银行规模小，成本高，收入单一，正面价格战会被他们拖死。而是应该错位竞争，舍同求异，差异化经营，实现绝地反击，求得生存，实现突破，要么在竞争中沉沦，要么在竞争中爆发。要将农商银行的劣势化为优势，利用人员优势，用差异化的产品吸引人，用真诚的服务打动人，不和大行盲目打价格战，而是人无我有，人有我优，人优我专。

　　三、以利润为中心，资产带动负债。从2019年开始，农商银行的收入成本攀升，这是个不好的信号，提醒我们正走在“下坡路”上，收入成本比持续攀升，经营利润持续下降。老本迟早有一天要吃完，不革新就会被革命。笔者认为，应从以下几方面着手进行改革。一是树立“资产为王”的理念，以资产带动负债。存款是基础，“存款立行”理念被我们执行了几十年。但从这两年开始，这个理念在悄悄发生改变。存款付息成本居高不下，而信贷市场差异化经营不理想，特别是2020年新冠疫情，存款报复性增长，经济大滑坡，信贷难匹配;而2021年，为防控系统性金融风险，国家调控房地产市场，人民银行做出重大调整，发布《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知》，对房地产住房按揭贷款进行规模控制，资产负债匹配难度提升。存款越多成本越高，规模越大亏损越大，存款变成累赘。资产是利润的源泉，“资产才是王”，谁拥有资产，谁才能“活下去”，下好资产“先行棋”，用资产带动负债;要摒弃存款越多越好的理念，主动管理负债，科学合理控制负债规模，优化收入成本比，从“想要面子”向“只要里子”转变。二是增户拓面，提升服务，拓展客户，留住客户。有资产才能“活下来”，有客户才能“活得好”。客户怎样才能留下来，一方面，要有吸引客户的产品，要研究不同客户群体需求，制订不同产品，让产品有“温度”;另一方面，要有吸引客户的服务，让服务有温度。农商银行科技实力逊于大行，就要在服务上补，机器是冰冷的，但人有情怀。现代的客户更注重体验，体验感好的服务更能留住客户，拓展客户。把银行打造成体验店，把客户经理打造成“超级个体户”;把客户培育成“带货主播”，以点带面，以熟带新，推动客群不断扩面。

　　四、主动经营风险，平衡发展与效益的关系。前些年，农村市场基本上是农信机构独家经营，我们还可以闲庭信步，把“风险”客户“拒之门外”，但现在大行下沉，抢夺市场，我们优势丧失，个贷竞争白热化，优质资源日益缺失，我们必须“拥抱客户”，把分母做大，去经营风险，实现从“严防死守”向“主动经营”转变，银行本身就是高风险行业，严防死守不是上策，经营风险才是上策，在业务发展中，平衡好业务发展与经营效益的关系。一是设定容忍率。要研究数据，根据当地实际，设定最低不良容忍率，在容忍率范围内，鼓励放贷。在“乡村振兴”、“内外双循环”的大改革发展环境下，年轻人创业提升，资金需求提升，要在支持国家政策的大前提下，用金融来推动经济的发展。对“创业贷”、“小微企业贷”“乡村振兴贷”的产品设置，都要明确不良容忍率，有瑕疵的客户不是大型银行的“菜”，却是农商银行的“宝”，主动管理风险，经营风险，发展业务，提升效益。胆子有多大，市场就有多大。二是经营客户，与客户一起成长。客户分为“优质”、“缺陷”、“劣质”客户(含“老赖”)，现在“优质”被大行抢夺，和他硬碰硬，死扛硬撑，打价格战吗?不必要，我们玩不起;“劣质”客户我们要不起;那么留给我们的就是“缺陷”客户了。我想对于优质客户，适当让利，提升效率和服务，但不要把精力都耗费了;重点是“缺陷客户”，不惧贷、不抽贷、不压贷、不惜贷，通过“救他”最终实现“自救”。三是考核要包容。小额贷款整体风险低，对客户经理的评价，只要是经营小额贷款，不良率在容忍率范围就可，不追求越低越好，平衡处理好风险与效益的关系，一味追求低风险会束缚客户经理业务拓展的积极性和主动性;要做大小额贷款基数，在经营策略上“应化尽化、应延尽延、应收尽收、应核尽核”。同时对小额贷款的尽职免责要与大额贷款区分开来，不能一刀切，对小额贷款，如果没有“违规经营”、“道德风险”，就可以定性为尽职免责，学会管理风险。建立容错免责机制，严管与厚爱结合，激励与约束并重，要为担当者担当，为执行者负责，为创新者撑腰，对结合自身实际创造性开展工作，出现风险或责任的，由总行承担风险，保护和激发员工干事创业的热情。