今年来，德阳农商银行认真贯彻落实省联社工作任务部署，以五大营销为抓手，积极践行“多找客户、找好客户”的营销思路，大力拓展政府、事业单位、优质企业等重点客户，全力以赴强化对公存款营销，成果显著。截至7月31日，对公存款余额27.88亿元，较年初净增9.74亿元，增幅53.70%，高于同期9.71个百分点，完成省联社目标任务的184.78%；对公存款日均余额25.58亿元，较年初净增6.14亿元，增幅31.58%，高于同期11.73个百分点，完成省联社目标任务的362.96%。        根据对公客户不同金融需求，实施精准营销，制定一揽子金融服务方案，强化对公客户稳定性，提升存款贡献度。以“百行进万企”“服务零距离，融资大畅通”等活动为契机，实地深入企业，深挖客户资源，收集筛选信息，分类建立名单，持续跟踪完善，夯实客户基础，找准目标客源，一户一策制定营销方案，实行精准营销;强化系统营销，依托办事处市场营销部指导，因地制宜制定方案满足对公客户需求，由总行领导带队攻坚，对财政、公积金、医保、社保、住建等重点单位完成账户开立。通过提升金融服务质效，做好资金归集、代扣代缴、补贴代发、存款增值服务等工作，落实专人提供上门服务，在不增加资金成本的前提下，适当配比协定存款、存款差异化利率、大额存单等优势产品，通过感情牌、服务牌、形象牌，获得了客户好评及资金支持。截至2020年7月末，该类账户存款余额净增2.95亿元，约占我行对公存款增量的30%;依托“党建+金融”双基共建，准确抓住农村基层组织变革契机，优化服务，持续跟进，做好账户维护工作；做好社会保障卡发放、补贴资金发放及社保业务代收等工作，加快银村直连系统上线进度，提供惠民惠农服务。通过行之有效的措施进一步巩固传统优势，实现了乡镇社区资金最大限度归行。截至7月末，乡镇社区级党政、医院、学校等账户存款增量达1.62亿元，约占我行对公存款增量的17%。        优化组织架构，形成了对市、区、乡镇（街道）、村组（社区）的多级营销服务体系。其中总行领导班子负责政府财政资金及重大项目的营销；部门中干、支行行长分层分级确定营销公关对象，做好关键客户的拓展维护；支行行长强化辖内优质企事业单位存款资金的营销；普通员工利用自有人脉圈，落实感情营销，力争实现对公存款全覆盖;瞄准重点，细分市场和客户增存潜力，做好存款管理。公司业务部负责总行重点直营客户存款管理，各支行明确锁定辖内重点目标客户，强化营销责任，各司其职、上下联动，全力抓好重点优质客户维护、挖转和资金归集工作;强抓服务，全面提升对公网点服务能力。针对日均存款余额50万元以上的客户由专职公司客户经理分包管户，日均存款余额5万～50万元的客户由客户经理、网点负责人进行认领分包，日均存款余额1万～5万元客户由柜员认领分包，形成存款和金融资产稳定增长的长效机制。           利率市场化下同业竞争激烈，对公存款波幅较大，德阳农商银行充分运用存款产品组合工具提升存款稳定度。针对存量核心客户和他行优质负债客户的主动性需求，发挥我行各项对公负债产品的特色和比较优势，充分运用“存款+产品组合”营销客户，稳定存量客户，做大做强负债客户。对于优质企业客户，结合客户情况，我行综合分析其金融需求，采取了减免费用、代发工资、综合授信、多样化存款产品等金融服务方案，有效留住存量客户、拓展增量。例如针对房地产、建筑行业新下发的各项规范性政策，我行及时响应，通过开展农民工实名制管理、农民工工资专户、建筑企业履约保函、商品房预售资金监管账户等业务，有效维护并拓展了房地产、建筑行业相关对公账户。截止到7月末，该类账户存款余额较年初净增3.52亿元，约占我行对公存款增量的36%。借助后疫情时期企业复工复产契机，我行始终坚持金融服务不中断、信贷资金不抽离、有效信贷需求快速满足的总原则，通过积极参加政府银企对接会、自行召开银企座谈会、专人逐户对接等方式，及时了解客户需求，利用“战疫贷”、“抗疫贷”、小微企业复工复产再贷款等产品及政策，大量发放低利率贷款，积极支持企业复工复产，采取下调贷款利率、延期还本付息等方式，与企业共渡难关，得到了客户和社会的一致好评，拓展了增量，提升了存款稳定度。运用综合营销提升存款延伸度，推进各类缴费、代发、网上银行等服务线上化，加快“蜀信e”“惠支付”“惠生活”的应用推广，有效提升资金流量。四是突破核心客户上下游关联企业潜在客户的开发营销，提升资金体内循环率。例如通过领导牵头，部门配合，紧盯重点客户，利用一切可用资源，提供综合化一揽子金融服务方案，促成了市人民医院后勤公司账户开立，实现年工资代发3000余万元。五是突破有贷户销售资金归行，提升销售资金归行率。进一步强化信贷客户销售资金归行管理，严格掌控企业现金流，一方面实现对公存款增量，另一方面确保信贷资金提质。
从“体”强化  硬化考核全员营销
       强化考核导向，通过考核机制引导，强化对公存款营销的内生驱动力和可持续度。开展“战队竞赛”，总行将全行分为7个战队，开展战队竞赛，按旬通报竞赛结果，按旬评比“流动红旗”“流动黄旗”，给予通报表彰和现金奖励，充分调动全员“比学赶超”竞赛激情;实施领导、部门挂联包片。后台部门随机确定挂靠网点，机关员工绩效考核与所挂靠前台机构挂钩，促使机关人员积极转变角色，主动加入营销一线，协助网点营销存贷业务;加强对公存款日常监测与精细管控，穿透管控责任到户、到人、到金额，落实大额走款预报和增存预案清单管控机制，为实施精细有效的营销管控路径提供科学研判。
 
 

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