当前，在新冠疫情背景下，银行间贷款价格利率和抢客大战按下了“加速键”，而利率“价格战”不会因为疫情的结束而结束，只会催化“后疫情”时代更加激烈的金融业市场争夺战。特别是为高度依赖传统市场的农商银行敲响了关乎未来发展甚至是生存的警钟。
 
      （一）利率市场化的低利率趋势。现在全世界都是低利率，中国和一些发达国家相比利率水平相对较高，但是未来的发展趋势一定是中长期的低利率环境，随着利率市场化稳步推进，我国金融市场的竞争程度加深，银行之间的竞争更加激烈，这会影响农村金融机构的盈利水平和盈利能力。目前以农商银行为代表的中小金融机构，仍然以存贷款业务为主，中间业务虽有一定的发展，但是所占的比例较小，即便是拥有一些中间业务也多是一些支付结算类、代理类业务，而与担保类、交易类等其他中间业务相比这些中间业务的收入较低，导致对高净息差刺激受益提升非常依赖，农商银行的产品创新能力还有待提高。

      （二）负债资产双重压力。商业银行的经营实行“三性”原则，即流动性、安全性和盈利性，但是盈利性是最终目的。根据《巴塞尔协议》商业银行的资本金最低要求为8%，这意味着商业银行会有90%的资产来自负债，经营风险高于一般企业，作为农商银行也是一样。2015年以来，中国的存款增速持续低于贷款增速，银行负债端承压有可能是一个长期趋势，信贷风险上升局面短期之内也很难改变。

      （三）传统农村金融市场竞争加剧。农商银行属于地方性的中小型金融机构，具有严重的地域性，虽然在一定程度上有利于其在当地业务的开展和竞争力的提升，但是从长远来看，不利于自身业务的扩张。经过此次疫情与各大国有银行及实力较强的城商银行对比，更加看中融资成本和服务效率的小微企业正不断加速从农商银行流失。同时，人才素质的高低决定了银行的管理能力和创新能力，农商银行的人员结构层次过低，制约了其管理和产品的创新。

      （四）金融科技应用与数字化转型。据中国银行业协会统计，最近一段时间（疫情期间），各银行机构线上业务的服务替代率平均水平达到96%。疫情下的“零接触”金融服务，不仅提升了客户对金融科技的认同感，也催生了银行加速数字化转型的紧迫感。农商银行由于资金、人才等方面的因素，金融科技发展较慢。虽然有部分农商银行加紧了布局网上银行、手机银行，但当前的场景金融仍难满足疫情之下客户的数字化服务需求，电子化程度不高，结算手段和渠道不理想，影响了农商银行业务扩展。
 
      针对利率低价新业态和市场竞争新环境，作为地方一级法人机构的中小银行，唯有从优服务、提效率、扬情怀上维系老客户、吸引新客户，增强“银企”“银农”之间的信任和稳定性。在即时的短期战术上，农商银行针对他行“利率战”“抢客战”应推出涵盖专项信贷资金保生产、专项利息减免保信心、专项征信政策保活力、专项信贷产品保发展、专项流程优化保对接、专项绿色通道保效率、专项结算渠道保畅通、专项线下服务保民生的金融服务政策。

      主要措施体现在，一是推动决策前移。要求农商银行班子成员带领业务部室、支行分头前往企业了解需求，将指挥前移，参与现场拍板决策，缩短决策链实质性提高服务效率。二是提高办贷效率。走访企业摸清企业贷款需求，对企业主和个体工商户的紧急信贷需求，最快实现放款；确保原存量转贷当天办结，存量客户增加用信3天内到位，新营销客户5天内到位。三是助力农户生产。设立专项资金，地毯式走访农资生产供应企业及农业农村局种植养殖大户清单客户，投放信贷资金支持农户春耕备耕。四是用足专项再贷款。全面落实央行专项再贷款政策，走访名单内企业、名单外企业、非专项再贷款企业，对有信贷需求企业实施对接落实。五是跟进督导督查。成立董事长任组长、纪委书记任副组长的效能建设督查组，重点督查办贷、转贷效率，企业、商户、行政村的有效走访。
 
      （一）客户生存才是“王道”。要善待优质客户，保住一般客户，让客户能活来下，生存下来；要以此次疫情为契机，牺牲短暂的“利润空间”换取长久的优质客户，在让利过程中调整客户质量，优化客户结构，引进优质客户。通过“转贷通”和无缝对接等实现转贷零成本和转贷加速度。同时，要缩短放贷时间，提供差异化的产品，提高组合竞争力，来吸引更多的优质客户。

      （二）精细管理才是保障。一是要适度收缩、整合资源，避免盲目扩大经营范围（如跨省市配置村镇银行），可进行必要的兼并重组，深耕自己的一亩三分地。二是要调整优化客户结构，把现有的客户进行细分，通过几个维度，比如客户忠诚度、政府评级、账户存款留存率、贷款的家数、担保链的情况进行多维度分析以后，细分为A、B、C、D四类等级；对A类绝对要把利率降下来，降到国有大银行同等水平，这样A类客户才不至于流失，差异定价守住客户。三是要重视队伍建设。银行是经营风险的机构，重大风险的根源往往是道德风险，特别是对于农商银行这样的小法人机构，人比资本更重要，人没有管好风险问题就永远是问题。要重视团队做基础、数字化意识的培养，根据实际情况推进数字化转型，强化数据分析赋能，善于从数据中挖掘红利。

      （三）回归本源才是出路。一是“姓农、姓小、姓土”的“三姓定位”是农商银行赖以生存的先决条件，“做散做小”是确保实现可持续稳健发展的要义。农商银行资金主要来源于当地、主要用于当地，地方政府对农商银行的支持力度比较大。未来，农商银行还要以回归本源、坚守本源为方向，最大程度发挥自身本土化、地方性、社区性“草根”银行优势，充分运用社区内人脉关系、发挥资源把控能力和资金管控优势。二是提高服务质量和服务态度。服务质量和服务态度的好坏直接关系到农商银行的发展，要不断提高服务质量和服务态度，为客户提供“心连心”的服务。三是进行准确的市场定位，将服务的对象定位为农民、农业、农村。只要农商银行深耕“三农”、服务小微、回归本源，就有望在未来的竞争中立于不败之地。

      （四）金融科技才是方向。并非疫情创造了变革趋势，而是疫情加速了变革。在疫情这一“催化剂”的作用下，形势倒逼农商银行提高利用金融科技开展业务的能力。银行数字化转型是一个渐进的系统性工程，对农商银行而言，让客户通过移动APP、微信公众号等线上平台办理业务，仅仅是数字化转型的“初级阶段”，更“高阶”的在于挖掘客户全生命周期需求，通过更丰富、便捷的服务提高客户粘性，从而降低获客成本并提升单客价值。这不仅要求农商银行具备相当的创新技术人才、搭建开放有效的业务平台，还需要更好地发掘和应用内外部数据，提高数据质量与数据治理能力，从 人工经验驱动向数据驱动转型。

      （五）提高效率才是“命门”。拼服务就是拼效率，效率就是“以客户为中心”的根本体现。疫情时期，受销售受阻、市场萎缩影响绝大部分企业，特别是小微企业，都出现了资金链问题，复工复产之际，除了利率因素外，贷款审批效率成了衡量银行服务水平的最大标准。恰恰在这场疫情中，农商银行机制相对于比较灵活，经营决策链短的优势。没有有效体现出来，得以让客户被其他银行战术性抢夺。未来，农商银行必需紧紧抓住服务效率这个命门，在保障风险管控的前提下，决策前移、服务前移，进一步缩短决策链、提高贷款审批速度，以服务速度赢取客户信任，以办贷效率树立社会形象，让客户主动提高农商银行社会形象评分。

      （六）政银合作才是推力。一是农商银行要充分发挥地方法人机构的血缘优势，与地方政府构筑良好的政银关系，深入与当地农业、教育、税务、工商、妇联等部门进行战略合作。以“党建+金融”为引领，以“金融+民生”为支点，构建涵盖老百姓社保、医疗、消费、出行等切身利益的全方位的金融服务场景，把农商银行打造成政府放心的“民生主办银行”，老百姓知心的“温度银行”“冷暖银行”，进一步筑牢互依、互助、互补、互赢的新型“政银”关系。二是响应政府政策，灵活改变业务方向。积极支持地方龙头企业的发展，加大对其的贷款，推动当地经济的发展；积极支持当地中小企业的发展，加大对当地发展潜力巨大的中小企业的支持力度；在确保支持第一产业力度不减的同时，加大对第二产业、第三产业以及城镇建设和农村消费转变的支持力度。
 

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