当前，新冠肺炎疫情对实体经济形成短期冲击，银行业面临信贷需求低迷、不良贷款高企、利差不断收窄等挑战。作为区域性中小银行，农商银行同样面临着存款难增、贷款难放、风险难控、效益难升等压力。农商银行如何在激烈的同业竞争中突围而出，打响高质量发展反击战?笔者结合江苏江都农商银行实际进行探讨。

　　(一)专注客群再出发，提升组织资金竞争力。一是以粘性服务激活社保卡客群。以社保卡代扣水电费为切入口，以“分村+集发”方式，全面启动因疫情“滞留”的社保卡的发放和激活工作，加大社保卡用户的使用粘度。二是以收单业务培养商户客群。紧盯收单商户，以结算资金“T+0”为亮点、以营销活动为抓手，引导支行更加注重优质收单商户的培养。尝试收单营销外包，扩大商圈及使用集中收银系统商户的合作，提升低成本存款流量。三是以平台营销吸引年轻客群。通过电子银行产品应用场景的拓展，吸引年轻客户办理电子银行产品，从而于无形之中吸引活期存款。四是以优质服务巩固老年客群。在重视年轻客户发掘的同时，重点发力“银发族”，以老年客群为切入点，延伸提供以家庭为单位的金融服务，以“夕阳”客群引来“朝阳”产业。五是以精准服务紧盯单位客群。高度重视代发工资企业的存款源头，狠抓代发工资客户营销渗透工作;落实新增贷款客户存款日均余额与贷款日均余额占比提升的考核项目，提升贷款客户资金的归行率和留存率。

　　(二)专注普惠再出发，增强支农支小战斗力。一是以“支农支小”为落脚点，优化信贷投放结构。对标“三占比四增速”，围绕“支农支小”信贷投向，重点满足农户春耕备耕、农资生产、小微企业主及个体工商户的生产经营需求。以网格化营销为抓手，以新型农业经营主体、涉农小微企业主、生猪养殖户为初步走访清单，全力构建“人在格中走，档在格中建，格格有服务”的金融服务格局。二是以“成果转化”为出发点，深挖信贷客户储源。以“抗疫复工贷”“抗疫订单贷”为抓手，紧盯新增客户信贷需求，主动跟踪，积极对接，确保成果快速转化。充分发挥“整村授信”线上线下有效融合的优势，将授信签约率纳入考核重点，同时辅以用信体验活动，加大成果转化。三是以“回流存量”为发力点，加大潜在客户回访。用足用透用活央行支小再贷款政策，以“抗疫支小专项贷”为依托对今年收回未贷的存量、被他行挖转的公司客户进行清单式、逐户回访营销，加强产品宣传，力争客户回流。四是以“消费需求”为突破点，定向调整额度利率。重点瞄准消费需求，将消费贷款利率下调，最高授信额度上调。专向发力按揭贷款客户，动态调整比市场利率略低的定价，确保全年贷款新增。五是以“上下融合”为引爆点，全面推进整体授信。尝试对二维码收单活跃商户、医护人员、党员干部进行名录式、批量化线下“整体授信”。并将授信结果以白名单的形式全部“迁 移”至阳光信贷平台。同时，组成“突击小组”，划定“作战区域”，按照“授信营销清单”全面对接，增强客户的线上用信体验感。

　　(三)专注质量再出发，强化信贷资产防控力。一是调整方向，从分散管理向集中开战转变。创新不良贷款清收方法，实行“全员清降+专人清收”相结合的模式。增设资产保全部专司不良贷款清降工作，专设不良贷款清收大队作为“清收骑兵”，下发全员清收奖励办法集聚全员动能，集中火力，向不良贷款“歼灭开战”。二是逐笔过堂，从简单粗放向精准施策转变。对受疫情影响的所有贷款进行逐一“过 堂”，一户一策，对有偿还能力，但受疫情影响无法还本付息的，进行延期付息处理;对有偿还能力，且贷款归还后仍需资金的，进行收回再贷;对受疫情影响，一时不能一次性归还的，进行降本转据;对借款人无还款能力、担保人有代偿能力的，采取由担保人代偿的方式处理。三是处置前移，从事后清降向紧盯瑕疵转变。对瑕疵贷款实行名单式管理，按月将逾期、欠息贷款分布情况按督查层级分发给高管、挂钩经理、支行行长进行跟踪化解。建立信息反馈机制，强化部门联动，按月召开分析会，对重点支行(部)瑕疵贷款、不良贷款定期进行逐户过堂，集中解决处置过程中的难点问题，明确处置方案和到位时间。四是创新方式，从简单处理向高压问责转变。尝试不良贷款听证会制度，对大额不良、违规不良、不良超标、跨地区不良实施“四必问责”，通过逐笔“体检”，过程还原、原因分析、质询提问等方式，营造高压态势。

　　(四)专注效益再出发，优化经营效益精准力。一是在系统上，上线产品定价系统，加强定价管理，针对不同客户采取差异化定价措施，及时调整存贷款利率，提升客户的贡献率和粘度，让优质的、贡献度高的客户享受优惠利率。二是在扩源上，放下“盈利冲动”，围绕受疫情影响最深的个体工商户和小微企业需求，开发一批低利率、放款快的线上产品，以“薄利”促“多销”，进一步增户扩面，从而实现“降息扩量”的规模效益。三是在增收上，加大对不良资产的清收处置力度，加强资产管理，加快抵债资产、闲置资产的处置步伐。调整经营模式、资产负债结构、客户结构，将资源有效配置到轻资产、高回报、低风险的业务中去。四是在考核上，加大对FTP 净收益、考核利润、人均创利以及贷款利润率的考核，提升支行议价意识和议价能力，科学引导业务发展，逐步实现内涵式发展。

　　(五)专注创新再出发，发挥科技引领生命力。一是从员工出发，全员营销线上化。上线线上社交营销平台，通过员工微信朋友圈分享营销，形成“个性定制——社交传播——客户画像——精准营销——业绩统计——服务评价”的全新获客模式，全面打通线上营销渠道。二是从客户出发，外部营销合伙化。发掘存量贷款客户、二维码收单商户的营销传播能力，以“老客”拓“新 客”，并根据拓客成功率以及拓客面等对老客开展利率优惠、推荐奖励等相应的反馈活动，将老客培育成金融营销的“合伙人”。三是从渠道出发，获客方式多元化。尝试直播、短视频等新型的网络营销方式，增加线上获客渠道。通过微信公众号与CRM系统相连接，发挥“包装”“粉丝”效应布设渠道，挖掘线上流量。四是从场景出发，金融服务嵌入化。全面梳理辖区内产业集群、餐饮旅游、务工经商、婚丧嫁娶等金融消费场景和实践性行为，将“科技”嵌入“场 景”，让客户享受智能化、交互式体验，增强客户的参与感和获得感。