作为基层农信社，一直以来，从联社到各网点，都是为完成上级机构下达的存款任务而不计成本的吸收存款。在利率市场化放开以前，农信社的存款成本尚未对创利产生过大影响，但随着利率市场化的逐渐放开，各金融机构都在吸储上打价格战。农信社为了稳固市场份额，也在提高各档存款利率，致使现在存款结构失衡，成本过高，影响创利现象普遍存在。现就如何实现存款结构合理的同时实现低成本增长浅谈几点想法。

      （一）加大财务分析指导作用，全员落实“效益观念”。有些农信社财务部门将精力主要放在财务报表统计以及账务的管理上，忽略了对财务数据的分析，使数据的指导作用未发挥作用;而基层网点没有成本意识，只是一味的追求存款增长，造成经营成本过高。对此，加大农信社财务分析的指导作用，以培训方式用数据让全员明白高成本存款的增长对创利、工资绩效的影响，实现员工观念的转变。

      （二）充分调动各项元素，使创利的导向作用最大化。一是加大内部资金转移定价系统(FTP)的考核力度，差别化确定不同档次存款的万元含量，充分发挥绩效的杠杆作用。二是根据不同的竞争环境，在充分调研、合理匡算的基础上对城乡市场分开考虑、区分大额小额，差异化确定存款利率;年度内根据存款增长情况及竞争环境及时调整各档次存款利率，充分发挥利率的调节作用。三是使费用向一线低成本存款营销倾斜，确保营销旺季、攻关大户时合理的营销费用到位，发挥费用的服务作用。

      （三）深化服务，提升自身吸引力。一是实行分层服务。农信社在人亲地熟 的 基 础 上 ，依 托 客 户 管 理 系 统(CRM)等支撑，对客户进行分层，实行差异化金融服务。对重点优质客户实行由班子成员牵头营销，对次级重点客户由专人进行“一对一”营销，对一般客户进行“一对多”营销。二是优化厅堂服务。打破传统的厅堂装修模式，营造温馨舒适的厅堂环境;配备专职大堂经理或由内部职工轮流担任，将其引导、疏通、业务介绍等功能最大化发挥;根据网点经营情况，适度增加自助开卡机、大额存取款机等自助机具的上线，提升客户的体验度。三是提升固化人员服务。通过“引进来走出去”培训、线上线下内训、季度业务技能比赛等多种方式提高员工综合服务水平，再以加大检查力度、督导纠改力度、挂钩绩效考核等方式使服务维持较高水平。

      （四）注重宣传营销，扩大认知度和认可度。一是旺季、集市、庙会等集中营销与日常“扫街式”营销相结合，改变客户对农信社结算渠道不畅、产品单一的认知。二是通过冠名赞助、录制宣传视频、微信公众号、员工自媒体等多渠道扩大宣传广度。三是依托“村村通”，打造新型“金融便民店”，与移动展业上门服务相结合，真正实现打通服务农村“最后一公里”。四是打破部门、业务界限，真正实现“一揽子”营销，尤其为企业客户提供综合金融服务，甚至定制化专享服务。