党的十八大以来，我国经济已由高速增长阶段向高质量发展阶段转换。2019年三季度，我国GDP同比增长6%，较一季度有所回落。受国际国内诸多不确定性因素影响，预测未来较长时期，我国经济运行仍将保持L型态势。经济决定金融，近年来农信社（农商行）信用卡业务经营面临着诸多压力，本文以Ｓ农商银行为例，分析农信社（农商行）信用卡业务经营“三类现状”和“五个发展困境”，探索经济下行背景下突破困境的“六项策略”，以期能为各农信社（农商行）提供决策参考。

一、经营现状分析

我国信用卡历经上世纪八十年代中期的萌芽，九十年代的初创，2001年加入WTO之后的兴盛，2017年前后的爆发式增长，近年来增势已日益趋缓。截至2019年6月末，国内信用卡发卡量比年初增长3.64%，信用卡逾期半年未偿信贷总额较年初增长6.37%，环比增长5.19%。Ｓ农商银行是2016年底在A省某市城区的信用联社的基础上改制而成的农商行，该行于2017年8月取得发卡资格，2018年1月1日正式对外发行，其运行情况在农信系统具有一定的代表性。

（一）主要指标喜忧参半。喜的是发卡量持续较快增长，在拓展价值客户和增加中间业务收入等方面起到了积极作用。忧的是优质客户占比不高，不良欠款呈上升趋势。一是发卡规模快速增长。截至2019年9月末，该行累计发行有效卡18558张，是A省农信系统第三个发卡量突破一万张的机构，发卡规模在全省农信系统排名第三；激活率为85.81%，在全省农信系统发卡量突破万张的机构中位列第二。发卡量和激活率均居前茅。二是总收入中手续费收入占近六成。2019年1至9月，该行信用卡总体用信20.03万笔、金额68477万元，其中累计消费18.24万笔、金额6.4亿元，笔均消费0.35万元；累计取现1.79万笔、金额4403万元，笔均0.25万元。各项收入累计690.89万元，其中手续费收入396.22万元，占信用卡业务收入的57.3%，占全行中间收入的15.54%。手续费收入已成为信用卡业务的主要收入，也是中间业务创收的重要渠道。三是短期内不良率上升较快。监测发现，该行2019年5至7月连续3个月的不良率较为稳定，但因受7月份国家整治P2P网贷影响，8月份开始上升较快。目前，其他行早已实施呆账核销机制，但该省农信社（农商行）尚未启动。至9月末，该行信用卡不良率高于当地国有股份制银行1个百分点左右。四是公职人员客户占比不高。至2019年9月末，该行的客户群体主要集中于公职人员、一般工商企业员工、私营业主、其他职业及无业人员，其中公职人员客群占比为29%，其余客群占比达71%。

（二）经营管理方式灵活但较为传统。一是分散经营、集中管理。在省、市（县）两级法人体制下，省农信联社作为大平台，提供技术和服务后台支撑，统一受理各行社上传的客户申请信息，用统一设置的信用评价指标进行评审。各行社基本由法人机构总部的业务部门统一管理，内设录入、审核、复核、电话照会、审批等若干个岗位。各网点支行负责辖内信用卡业务的营销调查、申请受理、用信检查、日常维护和催收管理等。二是开展丰富多彩的优惠活动吸客。除具备免息期内为客户提供用款便利外，主要依靠开展优惠活动增强客户吸引力。比如开卡首年免年费，当年刷满6次免次年年费；与区域内的大型商业体、百货超市等达成异业联盟，与刷卡消费、激活、分期、积分、活卡等项目组合营销。三是通过薪酬费用激励员工展业。实行“基础计价考核+匹配营销费用”的激励制度，对营业网点任务完成度、排名、不良率等指标单设奖励，实行“多劳多得”，激发员工营销和管理积极性。

（三）与国有股份制银行差距明显。国有股份制银行信用卡发行时间较早，技术、经验、获客能力和经营质效等优于农信社（农商行）。而农信社（农商行）的经营触角长、服务覆盖面宽、经营方式较为灵活，获取长尾和中低端客户的能力较强，发展潜力较大。与之相比，农信社（农商行）信用卡业务发展至少存在以下两个方面的差距。首先，是后台营运的科技化方面存在差距。一是客户申办主要靠手工。国有股份制银行基本可以通过线上、线下渠道申请、录入，而部分农信社（农商行）目前仅能通过线下手工申办。二是客户数据缺乏大数据支持。农行、建行等行的信用卡审批系统关联了外部海量数据，对客户的收入和资产实力从多维度进行评判，对客户画像较为详细，有助于审批人员精准审批，且支持全自动化系统审批，客户和信用卡业务质量普遍较好。而部分农信社（农商行）主要依靠人工收集资料进行分析和审核，效果相对较差。三是后台关键营运半自动。比如各营业网点的欠款客户明细，客户分别实现了多少收入，客户用卡实现积分后运用于提额、降费，以及对失信客户的停牌等，都还需要手工方式进行处理。

其次，是业务发展质效方面存在差距。一是市场份额较小。该行发卡量仅占当地常住人口的1.40%，且多为存量客户。发卡量和收入仅为当地农业银行的五分之一左右。二是额度使用率不高。截至2019年9月末，该行信用卡总授信额度近3.9亿元，总用信额度1.1亿元，卡均用信额度0.6万元，额度使用率仅为28.21%，低于全国信用卡平均额度使用率12.95个百分点。三是不良率偏高。2019年6月末，在未实施不良核销的情况下，不良率高于全国水平。同时，睡眠卡占比超过一层。

二、面临的发展困境

农信社（农商行）信用卡业务起步较晚，经营管理经验不足，相关技术也还在不断改进，发卡“生不逢时”，恰遇国内经济下行，加之各类网贷和资金掮客不断出现，其信用卡业务发展目前面临着“五个方面”的发展困境和痛点。

困境一：服务功能不完善，客户体验欠佳。目前农信社（农商行）信用卡绝大部分功能已经与国内其他银行的基本一致，但部分农信社（农商行）尚不能支持微信快捷支付及还款，手机银行客户端无信用卡还款及查询账单模块，固定提额等操作须到柜面办理。大多数消费者习惯微信支付和智能操作，部分用户体验感较差。

困境二：智能化程度不高，运营质效受到影响。在申请阶段，主要依靠常规优惠活动、上门营销和熟人介绍获客，在物理网点申办。未能实现手机银行、微信公众号、官网等在线渠道的申办功能，无法进行互联网营销。在审查审批阶段，无法依靠大数据分析并实现自动化审批，仅停留在以纸质资料为主的人工审批阶段，且营业网点目前无法查询办理进度，对客户营销和维护带来一定困难。在管理催收阶段，对于三期及以内的逾期客户，无法以短信、电话等方式实现自动催收，而仅依靠人工催收。在运营阶段，缺乏对客户分层的数据分析、技术研究和实践应用。比如，缺乏对额度使用频率高、信誉好等高端客户的数据分析，难以有针对性地施以费率和服务优惠等配套留客措施。总体上看，受智能化技术影响，额度使用、业务质量和业务整体运营质效还不高。

困境三：高层级的增值服务场景难打造，高端客户吸引力不强。农信社（农商行）是地方法人机构，省级或跨省级的机场、高铁、大型综合性医院，以及境外等高端消费场景联通较难，针对白金卡、金卡客户的VIP增值服务吸引力不够。

困境四：差异化的产品缺乏，客户分层需求难满足。农信社（农商行）产品研发人员少，开发力量不足，无法满足客户个性化需求。比如，部分农信社（农商行）分期仅有账单分期和灵活分期，而其他银行畅销的商户分期、现金分期等产品尚未开发。

困境五：经营管理经验不足，风险控制技能不高。近年来，国内经济持续下行，部分持卡人收入下降，监管整治P2P平台致部分网贷人群资金链断裂，影响到信用卡风险上升；部分地区的融资理财机构集中出现支付危机，部分客户借债投资后为归还债务，用信用卡恶意透支。欠款催收机制未建立健全，经验不足。

三、突破策略探讨

信用卡是农信社（农商行）的一项授信业务和品牌特色产品，突破发展困境迫在眉睫。根据行业实际，结合客户需求和自身发展需要，建议实施经营理念创新、服务功能完善、新产品研发、严把准入关、大数据思维和风险管控强化等“六项策略”，尽快突破困境，实现优化发展和质效提升。

（一）实施经营管理理念创新，着力提升经营管理水平。一是完善统分结合的两级经营管理体制在省、市（县）两级法人经营管理体下，进一步完善统一运营、分级管理、集中审批（备案）、全员营销、分级管控的工厂作业模式。省农信联社行使统筹管理、系统研发、产品设计、后台营运等职能，重点发挥系统牵引和后台营运作用。市（县）法人机构在细化岗位及职责的基础上，着重开展市场营销和催收管理工作。形成上下协同配合、相互补充、各司其职的工作机制。二是推行质效并重的经营管理理念。在发卡初期就要摒弃以发卡规模为主的粗放式经营方式，实行以客户质量、单卡贡献度和综合效益为主的经营策略。按照“多找客户、找好客户”的思路，切实抓好高质量和高价值客户的营销，并围绕规模、质量和效益三者并重进行营运。三要建立信用卡经营专才培养机制。借鉴和学习他行先进理念，从上至下培养一批管理、运营、营销方面的专业人才，快速提升行业经营管理能力和水平。

（二）实施互联网合作，着力提升服务功能。一是加强与京东、百度等互联网平台的合作，借力其品牌、流量、场景、客户和科技等优势，联合发行联名信用卡，适度发展线上客户，逐步做大业务规模，先行试点，成熟后全面推广，以弥补线上发卡功能的缺失。二是借助微信、支付宝等三方支付平台，推出线上快捷支付与在线还款等消费者常用功能。三是研发线上申办业务功能，提升获客能力。研发后台精细营运管理系统，提升分层营销和精准运营的质效和水平。

（三）实施产品创新和场景升级，着力提升获客能力。要细分客群，量身定制针对不同对象的特色卡，创新开发具有不同消费属性和利率政策的卡产品。打造以本地为主、外地为辅的应用场景，要在渠道、联盟、活动、宣传等方面狠下功夫。首先，积极推广农信POS机、惠支付，尽快开发惠支付绑定信用卡功能，用银行的渠道使用信用卡。其次，在大力运用惠生活电商平台的同时，着重抓住客户的消费热点、消费趋势，与本地的超市、医院、学校、车站、酒店、综合商业体，与国际国内的机场、动车（高铁）、三甲医院，以及微信、支付宝、美团、同城旅游网等合作，多渠道建立信用卡的应用场景。第三，策划并推出日常用卡让利、消费有奖等活动，便于客户享受信用卡消费打折、消费有奖等各类优惠服务。同时，要通过各类媒体加大宣传力度，提高产品和活动的社会知晓度。

（四）实施严格的准入审核制度，着力提升高价值客户占比。农信社（农商行）信用卡优质客户主体应为公职人员、社会阶层的富有人员，其比例应至少占一半为宜。在客户受理和审核环节，不得贪图发卡数量而“放水”，做到“三个严格”“三个谨慎”和“三个严禁”。“三个严格”即：严把客户身份关，原则上将行政事业单位人员、国有企业员工、工资代发单位员工、存量优质客户、优质个体工商户，以及有经济实力和诚信度高的客户作为营销重点；严格落实“三亲见”制度，须由两名营销人员与申请人合影留档备查；严格落实客户信息采集及调查工作，对客户身份信息的有效性和真实性进行严格审核，对其收入的真实性须用银行流水记录进行确认，对其负债进行分析，确保客户具备偿还能力。“三个谨慎”即：谨慎受理无固定工作单位（或收入来源）的客户；谨慎受理民营企业一般员工的客户；谨慎受理企事业单位中的外包人员客户。“三个严禁”即：严禁受理来历不明的客户；严禁受理资金掮客介绍的客户；严禁受理外来且流动性大如小企业务工人员之类的客户。

（五）实施大数据思维，着力提升运营管理能力。未来信用卡的主战场主要是在运营能力方面，运营能力的提升应着力在发现客户数据、分析客户数据和应用客户数据上求突破。将基于人工智能和大数据分析的能力和结果与自身经营相结合，推动农信社（农商行）信用卡规模化、标准化和提质增效。寻求若干大数据，作为客户准入审核、额度授信把关和分层营销工作的依据。例如，在客户用信上，引进客户乘坐交通工具、网上购物、酒店住宿等消费大数据，以采取分层营销措施。在内部精细化营运上，进一步完善操作系统功能，为发卡行开通客户支付、消费、透支，以及未偿还额度、收入贡献情况等数据端口，使发卡行能适时掌握客户用卡情况，实施分类经营策略。比如，针对睡眠卡，重点采取措施激发客户的用卡热情；针对信誉好、使用额度大、使用频率高的客户，开发专用产品、推出优惠费率等措施进行维护。

（六）实施风险严控措施，着力提升资产质量。一是严把入口关。规范营销行为，严格落实“三亲见”制度，掌握申请人的固定居所。适度提高发卡门槛，对非公职人员，在要求提供财产证明和收入证明的同时，应审查其资金流水。向第三方互联网平台购买大数据，严防网贷领域失信人员申办信用卡。二是动态调整授信额度。优化业务操作系统，对用信良好、使用频率高的，定期调高其授信额度。反之，则适时调低。建立监测系统，定期开展客户风险评估工作，必要时可实行“刚性扣减”或限制交易。三是“三管齐下”强化欠款催收。按照贷款管理模式进行逾期催收管理。强化运用内部员工、外包专业机构和经侦“三管齐下”全方位、立体式的催收机制，对恶意透支的，坚决依法清收，引导“老赖”及时还款。四是建立健全风险容忍制度。灵活确定各农信社（农商行）的不良率容忍度。五是启动“核呆”机制。借鉴他行做法，加快办法制定和系统建设，对逾期一定时间，比如半年，确无偿还能力的，进行“账销案存”。六是建立健全责任追究制度。将该项业务纳入基层年度目标考核或作为加分项。对不良率超标的营业网点，暂停其信用卡发行资格。对违规经营责任人，及时严格追责。通过多方努力，力争在两年内突破困境，实现农信社（农商行）信用卡业务高质量发展。

 

　　　　　　　　　

 

 

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