在金融行业零售业务转型的关键期，清徐农商银行构建起一套“量体裁衣”式的差异化考核体系，以精细分类打破传统考核桎梏，让考核标准与业务实际深度适配，不仅激发了全员干事热情，更推动零售业务迈入高质量发展快车道。

　　基于多维度差异，构建科学考核体系。清徐农商银行充分考虑各网点在市场基础、资源配置和区域特征等方面的差异，构建了一套科学的差异化考核体系。市场基础方面，参考过往存贷款完成率、零售客户增长率等历史数据来设定目标。例如，城区网点近三年零售业务年均增速较高，其年度零售新增任务就相对较重;而农区网点增速较慢，任务则相应较轻。资源配置方面，依据员工人数、营销费用等硬性条件调整考核目标，网点配备的客户经理多、营销预算充足，考核目标便高于那些资源相对匮乏的网点。结合乡镇人口密度、产业结构等细节制定考核重点，对农业主导的乡镇网点，提高涉农零售业务的权重。同时，针对信用卡、社保卡、代理保险等不同业务种类，清徐农商银行根据不同网点及区域的市场需求，进行差异化目标设定，商业集中区域的网点则重点推广信用卡、晋享e付等针对商户的产品。

　　建立动态调整机制，确保考核适配发展。清徐农商银行建立了每季度考核指标评估机制。根据网点的实际表现和外部环境的变化，对考核目标进行动态调整。社保卡业务考核，以新增数量为核心指标，设定考核目标与计分标准，参考存贷款等因素结合网点实际优化考核，将认领行政村数量纳入考核，激励员工完成或超额完成新增目标，并按月考核，将考评结果纳入网点行长的履职考评体系;晋享e付业务考核，将有效商户、活跃占比、新增商户三个关键指标纳入专管员考核体系，激发员工拓展和维护商户资源的积极性，每季度形成详细的商户报表，从日均存款留存、活跃情况等多个维度对商户进行精准画像，实现从商户端到客户端、从零售业务到信贷业务的闭环管理;信用卡业务考核，由以往的数量考核向质量要求转变，在保证信用卡数量稳步增加的基础上，加大对信用卡风险的处置力度，通过完善风险评估体系、加强贷后管理等措施，提高信用卡的整体质量。

　　以公平为核心，激发全员内生动力。清徐农商银行将“公平”作为零售业务发展的核心抓手，从考核、资源、晋升、激励四大维度入手，搭建起全方位的公平体系。在考核环节，对客户经理的存款增量、贷款发放、客户拓展等核心指标进行量化标准化，让“多劳者多得、绩优者受奖”成为铁律;资源分配上，打破“论资排辈”传统，新老员工享有同等基础客户资源获取机会，优质资源向能力强、业绩突出者倾斜;晋升通道中，从客户经理到管理岗的每一步晋升均通过公开竞聘、业绩公示、能力评估等环节，确保“能者上、庸者下”;激励机制则坚持“及时对等”原则，阶段性竞赛奖励规则提前公开、结果全程透明，让员工清晰感知 “付出即有回报”。“以前总担心‘干多干少一个样’，现在考核标准明明白白，资源机会人人平等，我们只管甩开膀子加油干!”客户经理小张坦言，公平机制的落地让大家得以全身心投入业务，营造了公平的竞争环境，激发了全员的内生动力。